Análise apresenta os cinco paradoxos que podem alavancar ou frear a criatividade nas organizações brasileiras
23/02/2026
Uma nova pesquisa lança luz sobre cinco paradoxos da cultura de inovação e os associa aos traços culturais das organizações brasileiras. Uma das revelações da análise é que, embora os brasileiros sejam considerados criativos, um dos maiores obstáculos para a construção de um ambiente propício à inovação é a forma autoritária como ainda se organizam as estruturas de poder nas empresas.
“A cobrança sobre os resultados da inovação ainda recai muito sobre as equipes. É preciso chamar a liderança para ter uma responsabilidade maior nesse processo”, diz Betania Tanure, fundadora da consultoria BTA, responsável pela pesquisa. A coleta de dados foi realizada com 1.291 lideranças – do conselho à média gerência -, de 132 empresas de médio e grande porte, de diversos setores da economia.
A análise à qual o Valor teve acesso com exclusividade, partiu da identificação de cinco paradoxos associados à inovação: segurança psicológica e honestidade brutal (85,8%); experimentação e disciplina (83,8%); cooperação e “accountability” (83,7%); tolerância ao fracasso e intolerância à incompetência (81,1%); e horizontalidade e liderança (12,1%) “Essa ambiência facilita ou dificulta a performance de inovação”, explica Luisa Tanure, que conduziu o estudo, finalizado em janeiro deste ano.
Ela afirma que três desses paradoxos impulsionam diretamente a inovação nas organizações brasileiras: tolerância ao fracasso e intolerância à incompetência, experimentação e disciplina, e cooperação e “accountability”. “Dentro da nossa cultura, somos altamente relacionais e colaborativos. A cooperação, o apoio mútuo e o engajamento são muito presentes, assim como a flexibilidade para testar o novo e lidar com adversidades”, explica Luisa Tanure.
Há, porém, um paradoxo em que traços da cultura nacional podem criar ruídos para a construção dessa ambiência: o da horizontalidade e liderança. “Mesmo que a forma de demonstrar poder tenha mudado nos últimos 40 anos – o chefe já não bate mais na mesa -, a distância de poder permanece. Existe concentração de poder nas mãos de poucas pessoas, e isso tem impacto na inovação”, diz Tanure. “Esse aspecto influencia diretamente a base de todos os outros paradoxos.”
Esse traço afeta diretamente o paradoxo da segurança psicológica e honestidade brutal, embora este apresente um percentual alto. “É um ponto bastante desafiador para as empresas brasileiras”, afirma Betania Tanure. “Embora a liderança perceba um ambiente mais aberto, quando ouvimos as equipes, elas dizem: ‘eu não conto tudo para o meu chefe’. Esse enviesamento vem da autocracia presente na nossa cultura e, para inovar, dizer o que não funciona é essencial.”
Para Betania Tanure, o conceito de segurança psicológica, no Brasil, vem sendo usado de forma equivocada, por não funcionar como uma via de mão dupla. “As pessoas têm liberdade para falar, mas nem sempre estão dispostas a ouvir o que não gostariam”, diz.
As consultoras ressaltam que o brasileiro é considerado criativo, mas, muitas vezes, tropeça na execução. “Isso ocorre porque a disciplina inicial frequentemente nasce da obediência, e não da internalização do método, reflexo de um sistema autocrático”, afirma Luisa Tanure. “Muitos squads de inovação nas companhias no Brasil não funcionam como deveriam porque não contam com uma ambiência estruturada e ainda dependem excessivamente de lideranças específicas”, explica.
Na comparação com startups, empresas tradicionais tendem a ter desempenho inferior em inovação, mesmo quando adotam estruturas inspiradas nesse modelo, com squads e células ágeis, porque o sistema de poder permanece concentrado. “Sem mudanças na base decisória, a horizontalidade tende a ser mais formal do que real”, afirma Luisa Tanure.
Outro ponto, segundo a pesquisadora, é que nas startups a prestação de contas tende a ser mais direta, devido à estrutura societária. “Na startup, todos se sentem donos”, afirma Luisa Tanure. A responsabilização é mais explícita, já que as decisões impactam diretamente o caixa e os investidores. Não há espaço para o uso indiscriminado de recursos, o que impõe maior disciplina na execução, na priorização e no acompanhamento das iniciativas.
“Quando observamos grandes startups do Vale do Silício [nos Estados Unidos], percebemos que a disciplina está incorporada às pessoas”, diz Luisa Tanure. “Ela é essencial, mas ainda escassa na inovação”, diz. Embora não seja um traço forte da cultura brasileira, segundo a pesquisadora, a disciplina é indispensável para que a inovação gere resultados.
Erros só são válidos quando contribuem para aprimorar a ideia, acredita. “É preciso criar a disciplina de testar, aprender e ajustar a rota, sem focar apenas no dinheiro já investido”, diz Luisa Tanure.
Segundo as pesquisadoras, as melhores ideias ainda surgem da colaboração e do debate, inclusive com discordâncias, o que pode levar a soluções mais robustas. Esse tipo de inovação também resulta de “accountability” e responsabilização individual. “A pessoa assume: ‘o erro é meu, a ideia é minha’”, conclui Betania Tanure.
Fonte: Valor Econômico
