Para o especialista, profissionais da área passarão a responder por métricas externas
30/03/2026
O conceito de business partner, criado pelo americano Dave Ulrich nos anos 1990, redefiniu o papel do profissional de recursos humanos como parceiro estratégico do negócio e mudou a forma como as empresas passaram a enxergar a gestão de pessoas.
Agora, o especialista propõe uma “quarta onda” do RH, em que, num contexto marcado pela ascensão da inteligência artificial e pela pressão por resultados, a área passa a atuar como um motor direto de geração de valor para o mercado. Isso, na visão de Ulrich, significa influenciar inclusive o comportamento de clientes, deslocando o foco do RH de indicadores internos, como engajamento e retenção, para métricas externas, como crescimento de receita, fidelização e participação de mercado.
Professor emérito da Universidade de Michigan e autor de cerca de 30 livros, Ulrich esteve no Brasil a convite da Caju, empresa de tecnologia para RH, para participar de um evento com líderes do setor. Durante a visita, concedeu entrevista exclusiva ao Valor. Leia os principais trechos:
Valor: Quando conversamos em 2024, o sr. disse que as pessoas que sabiam usar a IA iriam substituir as que não sabiam. Desde então, a tecnologia avançou rapidamente. O impacto da IA no trabalho está acontecendo mais rápido ou mais devagar do que esperava?
Dave Ulrich: Mais rápido. Mas acho que vou mudar minha opinião. Naquela época dizíamos que a IA iria substituir empregos. Hoje, acho que a IA vai substituir tarefas. Se o trabalho de alguém é simplesmente processar informações, essas tarefas serão substituídas. Mas as tarefas relacionadas à criatividade, à visão do futuro, à emoção, à sabedoria e a ao julgamento, continuarão sendo feitas pelos humanos.
Valor: Na sua opinião, qual é o erro mais comum que as empresas cometem ao gerenciar pessoas?
Ulrich: É o mesmo erro que cometo como pai e avô: não confiar nas decisões dos meus filhos e netos. Às vezes, os líderes não querem que seus funcionários tomem uma decisão ruim, então eles intervêm, usando o seu poder para assumir o controle. Na verdade, devemos usar o nosso poder para empoderar os outros, e se isso significar tomar uma decisão ruim, vamos aprender. Você não quer deixar alguém falhar. Mas nossos filhos e netos às vezes tomam decisões que nós não tomaríamos, e tentamos aprender com elas.
Valor: Poderia dar um exemplo?
Ulrich: Há uma ótima história sobre Jonas Salk, o inventor da vacina contra a poliomielite. Certa vez perguntaram a ele o que o fez ser tão inventivo e criativo. Ele respondeu: “Quando eu era menino, cheguei da escola e minha mãe me deu um copo de leite, que eu coloquei na beirada da mesa. Ela disse: ‘não faça isso, Eu o empurrei um pouco mais para perto da borda. Ela disse de novo: ‘não faça isso’. Eu empurrei mais um pouco, o copo caiu e quebrou. Então, ela disse: ‘Jonas, o que você aprendeu?’”. Ele contou que ela não o puniu e nem o repreendeu por não ter ouvido. Ela apenas perguntou o que ele havia aprendido. A mentalidade do trabalho do líder é empoderar os outros para que eles tenham oportunidades de tomar decisões. Se eles forem tomar uma decisão muito perigosa ou inadequada, você pode parar. Mas, às vezes, precisamos deixar os funcionários tomarem decisões e depois incentivá-los a aprender com essas decisões.
Valor: Nesse sentido, como será o papel do CHRO no futuro?
Ulrich: Acho que já passamos por três ondas e estamos entrando em uma quarta onda. Primeiro, os profissionais de RH faziam trabalhos administrativos, como cuidar da folha de pagamento e de benefícios. A segunda onda é a parte funcional, ou seja, contratar e desenvolver talentos para ter boas pessoas na organização. Na terceira fase, temos o RH estratégico, que é o RH ajudando a fazer a estratégia da empresa acontecer por meio das pessoas. A quarta onda, em que estamos entrando agora, é o que eu chamo de ‘RH dos stakeholders’. Fazemos bem o trabalho administrativo, funcional, estratégico, mas agora vamos ajudar os clientes a comprar mais produtos, os investidores a investir mais e as comunidades a terem uma reputação melhor da nossa empresa. Para mim, o RH dos stakeholders é uma nova forma de valor. Pode levar dez anos para chegar lá, mas, daqui para frente, vamos fazer os clientes comprarem mais e atrair novos consumidores. Não se trata de pedir orçamento para treinamento, mas de mostrar como isso fará os clientes comprarem mais. Para mim, isso é muito empolgante.
Valor: O RH dos stakeholders já é uma realidade nas empresas?
Ulrich: A maioria dos RHs ainda não faz isso. Quando eu pergunto aos líderes de RH quais são os maiores desafios que eles têm hoje, eles costumam dizer contratar e gerenciar pessoas, construir uma cultura e treinar líderes. Eu entendo, mas esse não é o maior desafio do trabalho do RH. O grande desafio no meu trabalho hoje, como pessoa sênior de RH, é fazer com que os clientes comprem mais produtos, porque sem nós, a empresa não existe. Se a empresa não tiver sucesso no mercado, não haverá ambiente de trabalho. Equipe, treinamento ou remuneração, todas essas atividades podem ser adaptadas para ajudar os clientes a terem uma experiência melhor e comprarem mais.
Valor: Isso também se aplica ao conceito de business partner?
Ulrich: Sim, é a mesma lógica. Os business partners impulsionaram a eficiência. Isso é trabalho administrativo. Depois, passaram a ser estratégicos. Agora, acho que os business partners serão criadores de valor. Eles têm de olhar para os clientes mais críticos no seu mercado para se tornarem geradores de valor, e não apenas facilitadores estratégicos.
Valor: O sr. continua escrevendo, pesquisando e ensinando. O que ainda desperta a sua curiosidade?
Ulrich: Vou te dar um exemplo: hoje à noite participei de uma pequena mesa redonda com oito chefes de RH que representavam 600 mil funcionários. Pare e pense nisso por um minuto. Oito pessoas, 600 mil funcionários mais suas famílias. Onde no mundo poderíamos mudar a vida de tantas pessoas? Recentemente, participei de uma reunião onde havia entre 12 e 14 milhões de pessoas representadas pelas pessoas ali presentes. Para mim, isso é apaixonante. Estamos fazendo coisas que vão proporcionar a esses funcionários uma experiência de vida melhor, tornando o ambiente de trabalho deles melhor. Essa é uma agenda que me importa muito.
Fonte: Valor Econômico
